體育行業的未來：形象店+社區店才是王道

2017-01-03 閱讀[106]

導讀：未來的店鋪就兩種，形象店+社區店。形象店在城市的市中心，品牌直接經營，如果按照渠道的進貨價格體系，品牌絕對是虧損的。那么品牌做形象店的意義在于展示，在于市場營銷。

老姜16年的工作經驗，不管對渠道還是品牌，都有深刻的見解，希望大家以空杯心態好好看看，相信會有收獲。

一，市場的現狀和變革的趨勢
根據老姜對體育行業的認識(他是出差狂人，每年70%的時間都在出差，對全國市場很熟悉)，目前體育行業里面最核心的問題是產品過剩，造成產品的銷售太慢，庫銷比太高。

對于經銷商來說，做生意就是要賺錢，把100萬投入到生意里面，在幾個月之內能回本？這個就牽涉到資金的投資回報率的問題。

很簡單的道理，如果不是服鞋過剩，那么，靠清倉服鞋起家的唯品會，就不可能這么快起家，不可能還這么快在美國上市，市值一直居高不下，成為“妖股”。

體育行業的未來：形象店+社區店才是王道

那么，造成產品同質化的原因是什么？

老姜以為，最核心的問題，是沒有對客戶人群做出細分，然后針對細分人群創造出有科技含量，賣點獨特的產品(關于羽毛球服，羽毛球鞋同質化的問題，在上一篇文章中提到過，此處不再論述，有疑問請看上一篇文章)。

一般人更不知道的是，在對客戶人群做出細分之后，對渠道也要細分，然后針對不同的渠道，在貨品規劃，折扣管理上面，做出不同的銷售政策。

由于人群的細分，以及客戶要求反映速度的加快，未來的渠道絕對和現在不一樣。

那么，未來趨勢是什么？

按照老姜的觀察，未來的線下主流渠道是形象店+社區店。未來的品牌一定是生態圈類型的品牌。

二，真正的商品折扣管理：破除新舊款的迷信
在傳統的大貨渠道中，商品的折扣，主要是按照兩個維度進行折扣管理的，一個參數是店鋪(或者渠道)的級別，一個是上市時間。

比如說AA級店鋪就是形象店，D級店鋪就是折扣店(每個品牌的分級，稱呼不一樣，但是都是分級管理)。AA級店鋪都是80平以上的面積，庫存的吊牌價大約是150-200萬，正常每個月的銷售吊牌價，大約是40萬，庫銷比大約是4：1-5：1之間。在傳統渠道中，庫銷比做到3：1，就是神一樣的存在了。

AA級的店鋪，和D級的店鋪的折扣，是不一樣的。這種傳統的做法，老姜認為是極其不合理的。傳統的店鋪是單品牌多品類，那么不同的品類，由于運動屬性不一樣，人群不一樣，所以折扣的力度，應該是不一樣的。

比如美津濃的AA級店鋪，足球鞋，跑步鞋，乒乓球鞋，應該折扣是不一樣的。而不是按照店鋪的級別來確定折扣。

第二，大貨以往是按照上市時間來確定打折的。比如上市第一個月，全價銷售；第二個月，最低8折；第三個月，最低7折。這種做法貌似合理，其實不同的品類，對時間的敏感度是不一樣的。休閑服，快銷的產品可以按照上市時間打折，而裝備，不同運動項目的裝備，對時間的敏感度不一樣。(借鑒到羽毛球行業，其實服裝，球拍，球鞋，球包的折扣，也應該做不同的折扣管理)。

按照上市時間來確定新舊款，貌似是一個合理的行為，其實是站不住腳的。我們現在來考慮一個簡單而容易被忽略的問題：

新舊款真正的區別是什么？

拿最有技術含量的手機來說，蘋果6，或者6P是新款，蘋果5是舊款，是因為有了性能上的提升，所以我們就認為6或者6P是新款。

拿最沒有技術含量的衣服來說，比如林丹2015年蘇迪曼杯穿的衣服，就是新款，2014年湯尤杯的衣服，就是舊款，因為這里面牽涉到了賽事+球星兩個賣點。

假如某個二三線品牌，生產了一些球拍，一些球鞋，球服。在性能上沒有明顯的提升，在流行色也沒有明顯的進步，那么，這個時候，對于客戶來說，新款和舊款的差別，真的就那么大么？

對于80%的用戶來說，所謂的新款，就是他沒有見過的款，但是當他掏錢購買的時候，他就會考慮，真的是新款么？

這個時候，那些賣點突出不過時的款，客戶還是愿意花高價的；而毫無賣點的產品，不管是什么時候上市的，只能打折賣了。

那么，我們就可以總結一下，所謂的新款和舊款的區別，真正就是賣點是否過時，就是賣點還能否符合客戶的需求，就是還能賣一個好價格，還能賣得出去；而賣點不鮮明的產品，只能低價處理了。

如果我們這么考慮問題，不考慮新舊款，只是考慮能賣和不能賣的問題，我們再對照目前每個品牌羽毛球品牌熱熱鬧鬧出的一大堆產品，我們就會發現，真正好賣的，還是那些賣點鮮明的經典產品，和上市時間，毫無關系。

在品牌公司的產品開發中，不要只是考慮材料的進步，換了新花色，新版型，最重要的，是不是產品能給客戶帶來新的體驗。

一切不以客戶體驗為中心的產品開發，都是意淫，都是耍流氓。

此外，老姜還順便提到，店鋪的活動管理也很關鍵。目前其實很多消費者，對于折扣店和商場的印象已經很模糊了。

這個是為什么呢？

因為商場的打折活動太多了。搞得消費者都形成消費慣性了，消費者都覺得商場和折扣店毫無差別了。

老姜說了一個案例，西安五環體育的一個折扣店，在3個月的時間之內，賣了美津濃2000條運動褲，只是一款。更為神奇的是，這款運動褲的折扣并不低，平均下來是8折出貨。

在一個折扣店，8折單款3月賣了2000條褲子，可以看出來消費者對于折扣店的折扣，已經不敏感了。

目前在香港的商場，已經大大壓縮了活動的次數，強調了活動的深度。比如每年就做兩次大的活動，不好賣得貨，以2-3折清理出去，效果非常好。

最后算下來，雖然銷售量沒有頻繁做活動大，但是賺的錢更多了，庫存的控制更加合理了。

三，商品的結構管理：韓日臺灣的實證
以前的渠道，強調的是單品牌多品類，強調寬而淺。不同的級別店鋪之間的并貨，都是2周一大并，一周一小并。都是從級別高的店鋪，往級別低的店鋪并。

但是現在客戶細分之后，要求的反應速度加快，可能三天就能并貨，以往的方法，也是行不通了。

那么在商品結構上，也務必帶來了新的變革。

以前的渠道強調面，現在的渠道強調點的突破。單個店鋪，強調專業，細分，深量。既然深量，那么在產品結構上，務必要求大幅度的精簡。

最典型的例子就是華為，華為從2013年起，砍掉了80%的機型之后，業務量反而得到了突飛猛進的發展。

為什么蘋果沒有滯銷的機型，而三星有滯銷的機型？因為三星的機型太多了。。

那么，精簡產品結構體系，我們可以從品牌和渠道兩個角度來看。

在品牌的角度，現在更加強調把資源集中于核心款。比如美津濃跑步鞋中，集中三大跑步鞋，就是寓言，rider，creation三大系列。把所有的市場營銷資源，推廣，都集中在這三個系列。在實際的銷售中，目前三大經典跑步鞋，銷售數量占總體鞋子銷售量的50%左右，銷售金額則是占總體銷售金額的75%左右。

李寧在改革之后，把籃球資源基本上集中在韋德之道系列；NAKI品牌的核心產品，銷售額占比都在60%以上。

那么，在經銷商的層面，韓日的社區店，數據也會讓我們感到不可思議。比如他們的社區店，庫銷比能做到2：1，單月的售罄率做得好的，能做到85%左右。

這些零售商，把產品結構大幅度精簡，把更多的精力，放在了客戶服務，市場推廣上面去(跑俱樂部，做團購，和俱樂部聯合做活動等)

在臺灣，美津濃大約300家的經銷商，主要做棒球和足球兩個項目。單店面積在30-50平米的最多，單店年銷售額在800萬臺幣，大約是160萬人民幣左右。由于是社區店，房租成本低，所以也能賺到錢。

在香港，美津濃6個經銷商12家店，做得也很不錯。有一家社區店在位置很不好的荃灣，一年居然能做到1500萬港幣。

說了這么多，我們現在開始進入最后的高潮環節，未來的線下店，未來的品牌，是什么樣的呢？

這個部分，我們就論述一下老姜看到的一些趨勢，并不必然保證100%實現，如果能對羽毛球行業有所借鑒，就非常值得了。

四，未來的渠道體系
按照老姜的理解，未來的店鋪就兩種，形象店+社區店。

形象店在城市的市中心，品牌直接經營，如果按照渠道的進貨價格體系，品牌絕對是虧損的。那么品牌做形象店的意義在于展示，在于市場營銷。

如果把品牌的部分市場費用做一個補貼，形象店就能持平。

從實際來看，在北京市，在市中心，羽毛球店基本很難存活，因為房租成本太高了。體育用品的平民化是必然的趨勢，價格競爭會更加激烈。李寧品牌的大貨業務，北京市內的店鋪，基本都是直營店(不管是形象店還是工廠店)。

那么，按照西瓜理論，渠道里面要去做的，更多是社區店了。所謂的社區店，就是在某一個交通方面的低端，依托于場館，或者俱樂部，選一個非便宜的經營場所就行，比如商鋪的二樓，商場的角落等。

那么渠道商開了社區店，房租成本能大幅度壓縮。比如好的商鋪一年房租20萬。如果換一個附近的居民區，或者場館，房租10萬，那么老板節約下來的10萬元，可以拿出5萬元來做市場推廣，自己還賺5萬。

成本降低了，產品結構精簡了(意味著庫存可以降低了，占用資金少了)。那么老板就可以把精力放在生態圈的建設上面去，和教練的合作，和俱樂部的合作，和品牌的推廣合作。一切都以圈住用戶為核心。

現在問題來了，為什么街邊店的意義不大了呢？

答案是人群細分了。

現在的客戶都是目標型客戶，街邊店什么都賣，什么都賣得出去的好日子成為了過去。而對于專業細分客戶來說，他們會愿意去找服務好，價格低的專業店，店鋪位置無所謂，交通方便就行。

而現在獲取用戶的手段，除了線下活動，更多靠微博微信等社交工具，和街邊店無關啊，有一個實體店就行，交通方便就行。

在韓日，美津濃還專門做一些產品給社區店，社區店出貨折扣在6折，還能賺到錢。

五，未來的品牌
探路者很有意思，收購了專門做旅游的易游，新加坡在線旅游平臺Asiatravel，中國老牌戶外活動網站綠野和極地旅行機構“極之美”。

此外，探路者還收購了戶外渠道圖途。

按照探路者內部的說法，未來的100億規劃，未來實物銷售大約占30億，其他的銷售額，來源于服務收入。

此外，探路者還會借用安踏的手法，實施365計劃，就是如果渠道連續增長3年，每年60%以上增長率，探路者將會收購50%的渠道股份。

探路者做了這么多，其實就是想打通產業鏈條，做一個生態型企業。

探路者的案例，和小米的差不多，對羽毛球會有所啟示，僅供參考。