消費者眼中-羽毛球品牌哪個好

2017-01-03 閱讀[59]

導讀：從業多年，作為一個經銷商，我發現一個很有意思的事情：球友眼中的世界，和品牌眼中的世界，是很不一樣的，甚至很多地方完全相反。

羽毛球品牌哪個好？從業多年，作為一個經銷商，我發現一個很有意思的事情：球友眼中的世界，和品牌眼中的世界，是很不一樣的，甚至很多地方完全相反。

屁股決定腦袋。球友和品牌人員由于看問題的角度不一樣，看待裝備和品牌的角度就不一樣，得出的結論也是不一樣的。

可能會有品牌人員這么說：我們最懂得產品，我們把產品做好就行，客戶怎么想，那是他的個人意見。

這種觀點，我曾經在幾個品牌的開發人員中聽到過。產品開發人員有自己的職業自信是好事，但是如果變成了自負，就犯了一個最大的錯誤：產品做出來，是要消費者買帳的。

可能產品開發人員又會這么說：我們的產品做得很不錯的，就是公司實力不行，業務人員能力不行，所以賣得不好。

這種借口和托詞，是不是很耳熟？

我在好幾個品牌開發人員的口中聽到過。

業務員和開發人員，是一個團隊，他們有一個共同的特點，就是要了解球員是怎么想的，是怎么看待品牌和產品的。

作為一個整天和球員打交道的經銷商，也作為一個球員，我談談球員眼中的品牌和裝備，希望對大家有所啟發。

什么樣的羽毛球品牌，才是球友眼中的好品牌呢？

消費者眼中-羽毛球品牌哪個好

一，產品好：好用，好看，性價比
做產品的人，和用產品的人，看問題的角度，是不一樣的。

品牌的角度，會從很專業的角度看問題，以球拍為例，品牌會從球拍的材料，框型，平衡點，生產工藝，殘次品控制，專業隊意見等角度去考慮問題。雖然好的產品開發人員也會想一個問題：目標用戶會不會滿意？

但是從我的接觸，開發人員更喜歡考慮這個問題：這款產品從材料和性能的角度，是不是一款好產品？

或者產品開發人員，會按照產品規劃人員的規劃，就是為了在某個價位段，做出一款符合成本和加價率的產品，目的很簡單，完善產品結構。

而球員從來不會過多地去關心你的材料，框型，工藝。

他們關心的就三點：

好用，好看，性價比。

就像去飯店點菜一樣，消費者沒有必要了解材料，也沒有必要了解烹飪的過程，他們就關心菜品的色香味，以及價格。

所以，好的品牌都會要求產品開發人員去做市調，去打球，去接觸消費者。只有真正地融入消費者，自動把思考問題的方式切換成普通球友模式，才能發現產品的問題，找出改進的地方。

如果把思考模式切換成普通球友模式，我們會發現一個有意思的問題：消費者不管有多少款球拍，他們只記得你有幾款經典好打球拍!

我們仔細盤點經營的品牌的數據，發現任何一個品牌，經典款越多，銷售額就有保證。而這些經典款，都是需要花費時間，慢慢打造，培育出來的。

比如VICTOR的亮劍10，11，LYD，亮劍12，納米6，納米7，9500，李寧品牌的N90三代，YY的弓箭10，VT-ZF，波力的1982P球拍，都是很經典的產品，而在這些經典產品的背后，有很多產品都做了炮灰。

李寧的N系列球拍三代，同時出了7支。除了N90三代，其他三代誰會記得？

從球友的角度出發，一個品牌的產品結構并不重要，在主流的價位段，有沒有競爭力的產品，才是最重要的。

很多品牌的產品，從吊牌價199-1999，基本都覆蓋，產品出了幾十上百款，看起來很是壯觀，高大上。

產品開發人員會這么對業務員說：我們給業務人員提供了這么多產品，這么多好武器，夠你們好好賣了。賣不好是你們無能。

產品人員會這么對消費者說：我們給你們提供了不同價位，型號眾多的產品，總有一款適合你，你們慢慢選吧。

產品開發人員會這么對老板說：我們一年做了這么多產品，我們夠努力了吧。

這個場面是不是很眼熟？

這個場面是不是很好笑。

產品再多，如果沒有一款產品，在一個主流的價位段，比對手更有吸引力，那么，消費者會不鳥你。市場上又不是只有你一家，非得到你的結構體系里面去買。

可能產品開發人員還會這么說：產品系列全，便于開專賣店啊。

我去，行業內都明白，由于房租高，羽毛球除了三四線城市，都沒法開大店，也用不了這么多產品陳列。

波力這兩年產品結構調整得不錯，特別是球鞋進步很大，業界都用“進步神速”來形容。波力負責球拍和球鞋的主管周麗琴在介紹經驗中透露過：要做出讓消費者喜歡的產品，我們認為市調很重要，每年都要去銷售排名前十名的經銷商中調研。

波力這兩年的進步，可以說是“市調+精品結構”策略的結果。

如果說得極端一點，最NB的產品開發人員，只做一款產品，要么成功，要么掛掉，所以他會拼命去研究消費者，做出讓消費者尖叫的產品。

這個人就是喬布斯。

羽毛球做不到這么極致，我個人認為，每個品牌，在核心的價位段，出1-2支球拍就可以了。而做出來的產品，最核心的一點，就是要超越對手，超越消費者期待，讓消費者尖叫。

比如先調研市場，先做出一只不錯的拍子，每月拿出10-20支作為評測專用。在尋找評測員的時候，可以看幾個指標：微信圈好友數，微博粉絲人數，以及好友和羽毛球的相關度。在挑選出評測員之后，還要考慮到區域分布，盡量做到兩點：一是區域分布盡量廣，而是在羽毛球發達的地區，務必找到評測員。

把球拍給評測員，還得派市場專員管理，把這些評測員拉到一個群里面，進行管理，回饋，溝通評測活動中出現的問題，分期發布評測動態，并在微博和微信中傳播。

所有的評測格式，必須按照一個統一的格式提交，還必須提出改進的意見。

搞定評測之后，在微博，微信，羽毛球相關論壇發布，同時，評測員也必須發布。

一般球拍第一批做1200支就可以，操作得好的話，3-5個月，絕對能賣完，然后根據客戶修改意見，出第二版，并且把第二版的相關參數，在群里面和評測員溝通，確定。

確定第二版模型之后，就開始做大規模的預熱，炒作，又開始招募評測員。還得拿出10-20支拍子出來評測，操作方式和第一次一樣。

然后是第三代，第四代......

這種方式是可以實行的，利用互聯網產品開發的模式，以半年為周期，進行快速迭代。

個人的觀察，在手機行業，除了三星，oppo，基本已經不再使用明星策略，而是采用產品策略，最典型的，是小米。

在羽毛球行業，90后的羽毛球愛好者，其實是很喜歡小米這一套的，我們為什么不能學習一下呢？

二，渠道好：容易買到，服務專業，不吃虧
有了好產品，更要有好渠道。

有些品牌的產品還是不錯的，就是渠道建設不好，所以給消費者的印象很不好。本人是做渠道出身的，雖然是做電商，但是也是經常去逛實體店，和一些品牌銷售老大探討渠道問題。

在本文中，我更愿意從一個消費者的角度，去談談這個問題。

1)每個城市，都必然要有最低一個旗艦店
相信很多品牌都明白這一點，在核心城市，如果沒有旗艦店，就不能有效輻射周邊城市。比如在零售圈有一句話：得北京者得華北，得華北者得天下。北京的戰略位置是非常重要的，雖然不能覆蓋全國，但是華北市場，確實是以北京為核心的。

任何一個一線品牌，任何一個想往上走的品牌，在北京，都必然要有核心經銷商，然后才能輻射華北。

很簡單的道理，如果某品牌在北京有核心知名經銷商，那么業務員在開拓周邊業務的時候，就可以這么說：“我們品牌還是不錯的，比如北京的某公司，就做了我們品牌”。

在江浙滬，如果不能搞定上海，那么很難有起色。而區域的核心旗艦店，必然要給與大力支持，在貨品的結構，活動的推廣方面，作為樣本。在實體店，更多是開店面積，陳列，裝修的支持。而在電商來說，更多是核心款的推廣，以及網絡廣告的覆蓋支持。

對于任何一個球友來說，買裝備不是買快消品，就算旗艦店遠一些，都愿意抽空趕過去看看，那么，一個優質的旗艦店，對于品牌來說，能幫助旗艦店建立良好的口碑。特別是對于一些二三線品牌來說，在核心城市建立旗艦店，對于業務的拓展，消費者口碑的建立，更是具有長遠的意義。

2)核心旗艦店的服務
對于一個核心旗艦店來說，專業的服務，體現在拉線，導購。不管是線上還是線下，專業的拉線和導購服務，都是專業的體現。

一個老大說了一句話特別讓我欣賞：“對于我們品牌來說，大區經理，更多的職責，不是銷售經理，而是市場經理。因為現在渠道已經覆蓋滿了，大區經理的職責，是去加強零售管理，幫助實體店把零售做好，把流水做上去，把高端拍子，高端鞋子賣好，這個才能體現大區經理的能力。把這些做好了，市場自然就好了。我最反感大區經理見到經銷商，就是談壓貨，這樣最沒有技術含量，也做不長。”

一個消費者到任何一個店里面，關心的無非幾點：產品，導購，拉線。品牌的業務員，在渠道的維護上，個人覺得要做做培訓。不管是產品知識的培訓，還是拉線的培訓，都是很耗費時間的活兒，但是培訓好了，對產品的銷售，是立竿見影的效果。相反的我們看到，很多品牌公司的業務員，由于自身的問題，最喜歡的，是喜歡搞促銷。搞促銷的效果好，但是不長久，就像打雞血，雞血一停，效果就沒有了，促銷搞多了，對品牌也會有負面的影響。

VICTOR做得很好的一點，是設立了威克多穿線學院，不管是產品知識的培訓，還是穿線培訓，可以說是對經銷商幫助最大的，也是讓經銷商最長本事的。

而有了專業的經銷商，專業的服務，那么，在球友的眼中，品牌就很專業。

3)價格的管控
球友們買裝備，是要長期用的。最怕的是今天在A商店剛買了，明天球友在B商店買了，還便宜很多，然后買貴了的球友，心中真是萬馬奔騰啊。

對于品牌來說，對于價格的管控，不能太嚴格，死板，也不能太放松。每個品牌劃定一個合理的底線就行。

而要價格能管控住，除了制定規則之外，最關鍵的，還是品牌要關注經銷商的零售業績，幫助經銷商提升銷售額，而不是只考慮向經銷商壓貨。如果經銷商庫存壓力太大，低價放水是必然的。

說到最后，價格的管控，看起來是經銷商的問題，其實，大頭還是品牌的問題。

對于經銷商同行來說，關鍵還是把精力放在零售上，服務好用戶，自然也就擴大了在球員圈的影響力。如果只是到處串貨，真是有今天沒明天。

要做一個球友眼中價格穩定，買了不后悔的品牌，需要價格管控。而這種管控，從源頭上來說是品牌的銷售政策。從執行角度來說是業務員的工作導向，從經銷商的角度來說，是以零售為核心，以服務贏得顧客的經營策略。

4)方便快捷的售后服務
做零售多年，球友對品牌意見最大的地方，最容易產生負面評價的地方，在于售后服務。很多球友是這么說球拍質保服務的：球拍很昂貴，售后很漫長。

一般的質保流程如下：球友把球拍郵寄給經銷商，經銷商用普通快遞郵寄給品牌商，品牌商售后人員質檢，然后出具質檢報告給經銷商，再決定是否賠償。

在2008年以前，質保一般需要3個月時間，現在一般品牌是一個月時間。其實我覺得還能做得更快。

一個簡單的做法是，品牌商可以培訓經銷商，做一個質檢手冊。經銷商可以第一時間做出質檢，如果確實是明顯質量問題，經銷商馬上進行賠付給用戶，然后再把問題產品郵寄給品牌商。

這里面有一個重要的問題是：品牌商要信任經銷商，也要培訓經銷商。球友當然是越快得到結果越好，能把問題越好解決，對球友的體驗越好。

我們從2009年推出“先行賠付”之后，效果確實好。對于品牌商和經銷商來說，相互信任，相互協作，第一時間把售后做好，無疑是一種在消費者心中加分的行動，會大大增強消費者對品牌的信任感。

在這方面，VICTOR和波力品牌做得很不錯，售后服務速度快捷，消費者滿意度很高。

三，互動好：讓用戶參與到營銷活動中來
以往的品牌市場推廣活動，都是轟炸式的，都是讓球友膜拜的。

很多品牌花了很多精力贊助頂級球員，頂級比賽，然后。。。。。。就沒有了。

個人覺得，以往的85前球友，按照我們和消費者接觸的經驗，是比較吃這一套的。但是85后，特別是90后，是屬于特別叛逆的一代，對于頂級球員還是崇拜，但不是當做神一樣的人物。

對于品牌單方面，轟炸式的宣傳，是無感，甚至是反感的。他們最需要的，是與他們互動，有參與感的營銷方式。

營銷的目的是為建設品牌服務，當營銷方式不能打動，甚至讓客戶反感的時候，我們就有必要重新改變一下宣傳方式。

因為90后是伴隨互聯網一起長大的，他們習慣于在網絡上獲取信息，交際，所以，網絡對于他們是最重要的生活方式。

而互聯網的平等，分享，免費的特點，必然也改變了他們認識品牌的方式。任何品牌要在網上宣傳好，必然要符合互聯網精神，用小米的話來說，所有的營銷活動，都必須有參與感。在小米創始人黎萬強的《參與感》一書中，一個重要的觀點，是要把用戶當朋友，一起玩，讓客戶參與到產品開發，品牌建設中來。

2014年7月1日，寶潔公司把營銷總監轉型為品牌總監，希望能整合資源，專注于品牌的提升。

寶潔并沒有否定營銷總監的作用，只是重新組織架構相關的職能部門和品牌部門，從而轉移營銷重心，突出品牌的效能。

美國營銷戰略學者大衛·斯科特在《新規則：用社會化媒體做營銷和公關》一書中曾表述，“隨著社會化媒體的發展，傳統的市場營銷方式將被顛覆，未來營銷，市場，公關等部門將高度融合，建立用社會化媒體營銷的新規則。”

教授說了一大堆，估計很多人都看煩了，如果用我們的話來說，

簡而言之，就一點：推廣一定要結合互聯網，推廣流程要讓用戶有參與感。

在好產品的迭代開發中，我們提到了讓用戶參與的開發模式，那么，在市場推廣中，我們也可以這么做。

我們和一個瑞典LA羊毛品牌做了一個“運動100天的，穿了就懂”的活動，活動的設計中，就充分考慮到了參與感。

很多品牌的試打活動，評測活動，喜歡通過線下招募，但是線下招募一個最大的不足，是沒有傳播效應，就是試打的人知道而已。

比如新品的發布，是不是一定要通過訂貨會呢？或者說，核心的新品，為什么不能通過互聯網的方式來發布呢？

勝利的TK-15在炒作上市比較成功的，但是還是不夠互聯網化，時間也不夠長，也沒有迭代開發，如果能迭代開發，就更加完美了。

此外，為什么不能讓球星在線上和球友互動呢？為什么不能在設計球員款的時候，讓球星和粉絲一起討論，一起傳播呢？

這個問題可以說是深入下去，由于本人不是品牌，不能說得太多，以免有嘩眾取寵之嫌。但是在網上傳播，推廣中營造客戶的參與感，確實是未來的一條必然之路。

四，球友是怎么想的
在互聯網化的今天，80后的球友，逐漸是未來的主力，這些人適應了互聯網的生活方式，他們看待品牌有如下特點：

1)產品：不關心品牌的結構，豐富度，關心品牌的核心產品，爆款。
2)服務：不太關心店面的高大上，關心服務的質量，專業性。
3)傳播：反感轟炸式傳播，喜歡參與感強的推廣方式。

不管是做品牌，還是做零售，目的都是一樣的，都是服務好核心的客戶人群，如果我們能服務好80后為核心的主力人群，那我們還愁生意不好么？